Bestuurlijke moed: waarom bestuurders echte verandering moeten durven omarmen

Mijn inleiding voor het 3e Frank Lambriks Symposium #longread

Op woensdag 6 november 2024 vond het 3e Frank Lambriks Symposium plaats. Dit gratis symposium wordt jaarlijks georganiseerd door adviesbureau Beteor, ter nagedachtenis aan oud-onderwijsbestuurder Frank Lambriks, met als doel de discussie over onderwijsvernieuwing die recht doet aan álle kinderen levend te houden. Dit jaar had ik de eer het symposium te openen. Ik betoogde daar dat bestuurders en leidinggevenden de moed moeten hebben om in dialoog te gaan, op basis van eerlijke verhalen, ook de ongemakkelijke, om zo keuzes te kunnen maken, waarmee het onderwijs echt beter kan worden voor alle leerlingen.

Dat deed ik met onderstaand verhaal. Het is een lang stuk, dus hieronder geef ik een eerst samenvatting. Maar ik raad uiteraard aan het hele stuk te lezen.

De 1-minuut samenvatting

Bestuurders, leidinggevenden en professionals staan voor de uitdaging om steeds ruimte te geven aan diverse perspectieven. Zelfs als die hen uit hun comfortzone halen. Omdat het de enige manier is om in dialoog te blijven over de grote maatschappelijke vraagstukken. Dit vraagt om vijf vormen van moed: de moed om twijfels onder ogen te zien, ruimte te maken voor andermans verhalen, verantwoordelijkheid te nemen voor maatschappelijke vraagstukken, eigen angsten te erkennen en bereid te zijn om te veranderen.
De vraag is niet alleen wat goed onderwijs is, maar ook welk antwoord wij met onze organisatie willen geven op de grote uitdagingen die in onze samenleving spelen. Besturen betekent dat je waardengedreven keuzes maakt en verantwoordelijkheid neemt voor de resultaten die je samen wilt bereiken. Dit vraagt voortdurende reflectie en de bereidheid om verder te kijken dan de grenzen van het ogenschijnlijk onmogelijke. Als rechtvaardig onderwijs dat alle kinderen raakt, ons echt aan het hart gaat, dan moeten we het lef hebben om deze vijf soorten moed te vatten. Dan kunnen we een diepere dialoog aangaan, waarin we niet bang zijn om eigen standpunten los te laten en de drijfveren van anderen echt te begrijpen.

Volledige lezing: Bestuurlijke moed en het eerlijke verhaal

Tekst uitgesproken (min of meer) op het Frank Lambriks Symposium, Zwolle, 6 november 2024

Ik heb Frank Lambriks niet gekend, maar ik heb begrepen dat het iemand was met een groot hart voor onderwijs. Vooral voor de leerlingen die niet vanzelf de meeste aandacht krijgen. En dat hij niet bang was om dingen te veranderen, als het nodig was om het onderwijs voor die leerlingen te verbeteren. In die drijfveer kan ik me wel vinden. Het is mij dan ook een eer om hier te staan en jullie toe te spreken.

Het thema van deze conferentie is lef. Nou vind ik lef een lastig woord. Lef klinkt voor mij iets te veel naar lefgozer, naar branie. Zelf praat ik liever over moed.

Maar lef kun je natuurlijk ook anders opvatten. We zeggen wel: heb het lef eens! Of: als je het hart hebt…! En als ik er zo over nadenk, dan is lef verbonden met wat je aan het hart gaat. En dan kan ik er wat mee. Ik kom op het eind op die lef terug. Nu eerst over moed en het eerlijke verhaal.

Ik wil vijf soorten moed bespreken.

·      De moed om op je twijfels terug te komen

·      De moed om verhalen van anderen ruimte te geven

·      De moed om een antwoord te geven

·      De moed je eigen angst onder ogen te zien

·      De moed te veranderen

1. De moed om op je twijfels terug te komen

"The shortest distance between a human being and truth is a story."

Over de moed om op je twijfels terug te komen, het volgende verhaal.

Een tijd geleden begeleidde ik een zelfevaluatie van een raad van toezicht. Als ik niet op een podium sta om praatjes zoals deze te houden, dan is dat mijn voornaamste werk.

In deze raad van toezicht speelde een meningsverschil. Een van de leden had een afwijkende mening, over het toezicht op de kwaliteit van onderwijs. Zij maakte zich zorgen, en dat zei ze een paar keer, dat de raad van toezicht het te laat zou horen, als de kwaliteit op een van de locaties onvoldoende zou zijn. Ze wilde weten hoe de bestuurder ervoor zou zorgen dat de raad van toezicht dat dan op tijd zou horen. De anderen deelden die zorg niet zo. Ze reageerden tenminste nauwelijks op haar opmerkingen hierover.

Toen ze er in het gesprek weer een keer op terugkwam, ontstond er een discussie tussen de bestuurder en dat ene, kritische lid van de raad van toezicht. Dat leek mij niet meer zo zinvol. We hadden het er al een paar keer over gehad en de anderen vonden het blijkbaar niet zo belangrijk.

Ik kapte het gesprek af, en zei dat we verder moesten, omdat er nog andere thema’s waren, die besproken moesten worden. Maar op het gezicht van die toezichthouder kon ik onmiddellijk aflezen dat ik daarmee een fout maakte. Toch ging ik verder. De rest van de bijeenkomst hield deze persoon zich op de vlakte en ik wist niet goed hoe ik daarmee om moest gaan. Ik had een fout gemaakt, maar hoe die te herstellen?

Op het eind van de bijeenkomst vatte ik moed. Ik moest er nog op terugkomen, anders zou er iets blijven hangen in deze groep. Ik vroeg aan de betreffende persoon of haar perspectief voldoende aan bod gekomen was in deze bijeenkomst.

‘Ach ja,’ zei ze. ‘Ik ben wel gewend dat mijn mening niet serieus genomen wordt.’

Au. Dat deed zeer. Dat soort feedback krijg ik natuurlijk liever niet als adviseur. Maar het was wel terecht: ik had haar onvoldoende serieus genomen. Ik realiseerde me, dat ik hier mijn eigen opvattingen had laten doorwegen. Ik vond zelf namelijk ook dat haar zorgen over de onderwijskwaliteit overdreven waren. En dat was waarom ik verder was gegaan met de bijeenkomst. Het argument van de tijdsdruk, dat ik had genoemd, was een schijnargument. Als onderwijskwaliteit echt een belangrijk thema was geweest, dan hadden we die tijd gewoon moeten nemen. Net zoals we nu op het eind van de bijeenkomst de tijd moesten nemen om deze miscommunicatie recht te zetten.

Wat ik onder ogen had te zien, was dat ik mijn rol niet goed gepakt had. Mijn persoonlijke mening over onderwijskwaliteit deed er niet toe. Ik was daar, om deze raad van toezicht te helpen zijn functioneren te verbeteren. Gezonde meningsverschillen horen daarbij, en die had ik mogelijk moeten maken. Door de discussie erover af te kappen, had ik misschien wel het tegenovergestelde bereikt: het meningsverschil was nu toegedekt, onder tafel verdwenen.

Ik had me onvoldoende opengesteld voor het perspectief van die ene persoon, omdat ik mijn eigen oordeel al klaar had. Onder het mom van de tijdsdruk had ik een discussie afgekapt die misschien wel een van de meest essentiële was, om te voeren in deze organisatie.

Ik had daar een kans laten liggen. Gelukkig had ik de moed gevonden mijn twijfel alsnog uit te spreken en konden we het nog rechtzetten.

Ik vertel dit verhaal om verschillende redenen. Ik wil ermee laten zien, hoe moeilijk het is om echt een goed gesprek te hebben. Een dialoog, waarin je je eigen oordeel moet uitstellen en de perspectieven van iedereen ruimte moet geven.

Dat had ik ook zo kunnen zeggen, met deze ene zin. “Het is heel moeilijk om een goede dialoog te voeren, waarin ieders perspectief tot z’n recht komt.” Dan hadden jullie instemmend geknikt: ja, dat is zo.

Maar doordat ik het als verhaal vertel, kan ik het invoelbaar maken, wat het voor mij, in mijn rol als adviseur betekent. Om mijn fout onder ogen te zien en hoe ik in een gesprek moest terugkomen op een lastige situatie.

Ik nodig jullie met het verhaal uit je te verplaatsen in mijn positie. En als dat gelukt is, heb je het niet alleen begrepen, maar ook gevoeld, hoe moeilijk het is om terug te komen op je twijfels. Naast de inhoudelijke boodschap, breng ik met een verhaal ook de ervaring over.

Daarmee wordt zo’n bewering over hoe moeilijk een goed gesprek is, meer waar.

Vandaar deze quote. Vertaald: de kortste afstand tussen een mens en de waarheid is een verhaal. We moeten meer verhalen vertellen, en meer naar verhalen van anderen luisteren, omdat we dan dichter bij de waarheid komen. Ook daar is moed voor nodig: de moed om verhalen van anderen ruimte te geven.

2. De moed om verhalen van anderen ruimte te geven

“Er zijn geen waarheden, er zijn alleen urgenties.”

Die waarheid uit mijn verhaal is geen absolute waarheid. Het is een tijdelijke waarheid, die alleen bestaat in de verhalen die mensen aan elkaar vertellen. Als ik het aan de andere deelnemers aan de bijeenkomst zou vragen, zouden ze er vast een ander verhaal over vertellen. We kunnen niet meer precies achterhalen hoe het nu echt gegaan is die avond, en wat nu dé waarheid erover is. Maar dat doet er ook niet toe. Mensen worden niet gedreven door dé waarheid, maar door wat ze dénken dat waar is.

Dat trof me in deze uitspraak die ik las bij Arnon Grunberg: ‘Er zijn geen waarheden, alleen urgenties.’ Als je dat tot je door laat dringen, dan besef je hoe belangrijk het is, dat we ieders perspectief serieus nemen. Omdat mensen zich door die perspectieven laten leiden.

De voorbeelden van verhalen, waar sommige mensen in geloven, en die anderen onwaar vinden zijn legio. Toch laten die mensen zich erdoor leiden. Dat kunnen we stom vinden, maar het domste dat we kunnen doen, is hun die verhalen ontzeggen. Dat zorgt er alleen voor, dat die verhalen niet meer openlijk gedeeld worden. Ze zijn er nog wel. Net zoals ik in mijn verhaal iemand afkapte. Dat leidde er niet toe, dat die persoon mijn mening ging overnemen.

Wat we te doen hebben, is die verhalen van anderen de ruimte geven, mensen serieus nemen in hun verhaal. Er is moed nodig, om ruimte te geven aan verhalen waar je als bestuurder (of leidinggevende, of leraar) van te voren vermoed dat in dat verhaal een heel andere waarheid besloten ligt, dan de jouwe. Maar de kunst is, de ander die waarheid niet te ontzeggen.

We moeten verhalen met elkaar delen, niet omdat we iedereen hun eigen waarheid moeten gunnen, maar omdat het delen van verhalen de enige manier is, om met elkaar in dialoog te komen over onze verschillende waarheden.

Bestuurders en leidinggevenden moeten daarvoor onderkennen, dat zij ‘chef verhalen vertellen’ zijn. Op de rol van verhalen en dialoog kom ik zo nog terug. Dat heeft namelijk alles met waarden te maken en daar wil ik eerst iets over zeggen.

3. De moed om een antwoord te geven

“Besturen is het vertalen van waarden in resultaten.”

En dan kom ik bij de derde soort moed. De moed om een antwoord te geven.

Ik werk zoals gezegd veel met colleges van bestuur en raden van toezicht. Zij zijn samen het bestuur in brede zin. Gek genoeg wordt er maar weinig geschreven over wat dat besturen eigenlijk is. Het wordt gezien als een soort ‘supermanagen’ maar dat is het niet, of tenminste niet alleen. Net zo goed kan goed managen niet zonder de bestuurlijke rol overigens.

De kortste definitie van besturen die ik regelmatig gebruik, is: ‘Besturen is het vertalen van waarden in resultaten.’

Besturen gaat over het inrichten van de wijze waarop de organisatie geleid wordt. Het gaat niet om het leiden zelf. Dat leiden is er wel onderdeel van, maar besturen gaat vooral om de uitgangspunten voor die leiding. En om welk resultaat wenselijk is, als opbrengst van die leiding.

Want dat resultaat, en ook die uitgangspunten om eraan te werken, die zijn niet neutraal. Die zijn per definitie waardengeladen. Zeker in het onderwijs.

Bestuurders die zeggen zich zuiver te laten leiden door neutrale, objectieve doelen, die zijn niet aan het besturen, maar slechts een programma aan het uitvoeren dat elders bedacht is. Ik denk ook niet dat dat kan. Ook die bestuurders hebben waardengeladen opvattingen over welk resultaat ze wenselijk vinden, en over de uitgangspunten om daar aan te werken. Ze zijn zich daar misschien alleen niet van bewust.

Onderwijs, en dus ook het besturen daarvan, vindt altijd plaats in een bepaalde context, waar het niet alleen om objectieve kennis gaat, maar ook om situatiegebonden, subjectieve, waardengeladen afwegingen. De vraag wat goed onderwijs is, is niet neutraal. Altijd komt het moment dat de objectieve kennis, gevat in regelingen, afspraken en protocollen, tekortschiet. Of dat de protocollen elkaar tegenspreken.

En daar zul je een beslissing moeten nemen, zonder dat je van te voren weet of het de goede is. Dan moet je weten, wélk resultaat je het belangrijkst vindt, het meest wenselijk. Daar maak je een keuze, die gebaseerd is op waarden.

Er zijn legio lastige vragen over wat het resultaat van onderwijs zou moeten zijn.

• Gaan we wel of niet het schoolontbijt faciliteren? Vinden we dat een taak voor de school? Moeten we niet gewoon lesgeven? Maar als het resultaat zou moeten zijn, dat kinderen rechtvaardige kansen krijgen om zich ontwikkelen naar hun mogelijkheden, kan een ontbijt daar dan onderdeel van zijn, om die mogelijkheden te verbeteren?

• En de aandacht die we geven aan diversiteit en evenementen als coming out day, gaat dat niet ten koste van de aandacht voor basisvaardigheden? Leggen we dan niet leerlingen een wereldbeeld op waar ze niet om gevraagd hebben? Maar als het resultaat moet zijn, dat leerlingen leren omgaan met diversiteit, kunnen we seksuele diversiteit daar dan buiten laten?

• En als het gaat om inclusief onderwijs, op wiens belang richten we ons dan? Wat als inclusief onderwijs betekent dat onze toetsscores, in ieder geval op korte termijn, lager zullen worden? Maar als het resultaat zou moeten zijn, dat leerlingen leren samen te werken met anderen, hoe anders mogen die anderen dan zijn?

• Hebben we in het reguliere curriculum wel genoeg aandacht voor klimaatverandering? Leiden we onze leerlingen niet op in precies de logica die tot de huidige klimaatcrisis geleid heeft? Als het resultaat moet zijn, dat leerlingen voorbereid worden op een veranderende wereld, welke voorbereiding is dan het meest passend?

• En als er zo ontzettend veel kinderen zijn, die last hebben van psychische problemen en als ze ook nog eens zeggen dat het door school komt, door de prestatiedruk die ze ervaren, wat doen we daar dan mee? Moet het resultaat zijn, dat kinderen zich in een veilige omgeving kunnen ontwikkelen? Of dat ze voorbereid zijn op een harde maatschappij, waar ze steeds beoordeeld zullen worden?

Zo kan ik nog wel even doorgaan. Er zijn zoveel grote maatschappelijke problemen die op het onderwijs afkomen.

Dat zeg ik verkeerd. Laat ik het anders formuleren. Er zijn ontzettend veel grote maatschappelijke problemen die onvermijdelijk verbonden zijn met de vraag naar goed onderwijs. Het afhouden van die maatschappelijke vragen is onmogelijk: de maatschappij dendert vanzelf de school binnen. Je zult er wel iets mee moeten.

Er wordt wel eens verzucht dat de samenleving alles maar op het bordje van het onderwijs legt. Maar dat vind ik een verkeerde constatering. Onderwijs en de samenleving liggen op hetzelfde bordje: onderwijs is de samenleving en de samenleving wordt gevormd door onderwijs. Zonder een beeld van de samenleving die we wenselijk vinden, gaat het niet. Er moet dus sprake zijn van een dialoog tussen onderwijs en samenleving, niet van muren of schotten. En die dialoog begint bij onze verhalen.

We praten gemakkelijk over de maatschappelijke opdracht, alsof we dan weten waar het over gaat. Het punt is juist, dat uitvinden wát die maatschappelijke opdracht precies is, een heel belangrijke taak van het bestuur is. Misschien is het woord maatschappelijke opdracht ook niet goed gekozen. De maatschappij geeft niet echt een opdracht. De maatschappij heeft wel een vraag, verwachtingen, en de vraag is of we die verwachtingen in het onderwijs voldoende kennen en er een antwoord op durven te geven.

Vanuit al die maatschappelijke verwachtingen zijn er heel veel verschillende verhalen te vertellen over wat goed onderwijs is. En bestuurders zijn, zoals ik al zei, degenen die steeds bepalen welke verhalen de ruimte krijgen. In al deze verhalen klinken waarden door, urgenties, de belangrijkste drijfveren van mensen. Dus moeten we ze horen, die verhalen, om te weten wat de echte, diepergelegen verwachtingen van mensen zijn. Om zo te bepalen tot welke resultaten die in jullie organisatie zouden moeten leiden.

En als we als bestuurders (en leidinggevenden en professionals) al die verhalen horen, dan is er moed voor nodig om respons te geven. Voor welk resultaat, voor welk antwoord wil je je verantwoordelijk maken. Het woord zegt het al. Ver-antwoord-elijkheid.

Die moed is, als de dialoog gevoerd is, geen overmoed, maar eerder wankelmoed, of deemoed. De moed die beseft dat geen enkel antwoord toereikend is, maar dat helemaal geen antwoord geven nog erger is.

4. De moed je eigen angst onder ogen te zien

“I will have no man in my boat, who is not afraid of a whale.”

Een dialoog is geen vrijblijvend gesprek. In een dialoog doen beide gesprekspartners hun best, zich in het perspectief van de ander te verplaatsen. Dat is spannend en moeilijk, maar juist bestuurders, leidinggevenden en leraren moeten dat voorleven. Want als zij het niet doen, wie maakt dan die ruimte in de school? Als je dat wilt voorleven, dan moet je je er eerst bewust van zijn, dát je het spannend vindt, om die ruimte te maken. Want als je het niet spannend vindt, heb je niet genoeg ruimte gemaakt.

En daarmee kom ik op de vierde vorm van moed. De moed je eigen angst onder ogen te zien.

Je ergens voor verantwoordelijk maken, dat vergt moed. Om die moed aan te gaan, zul je als bestuurder je eigen angst onder ogen moeten durven zien. Je angst het gesprek aan te gaan, en mogelijk ongewenste verhalen de ruimte te geven. Je angst een antwoord te geven, waar misschien niet onmiddellijk iedereen enthousiast over is. Het moeilijkste is, dat je daarvoor eerst moet onderkennen dat je bang bent.

We geven niet graag toe dat we bang zijn, sterker: we voelen ons vaak niet eens bang. Om bestuurder te zijn, moet je ook niet bang aangelegd zijn, natuurlijk. Maar wat we wel snel hebben, is een oordeel. Zo’n oordeel kan ook dienen om de angst die we eigenlijk voelen, te verhullen. Dan is de kunst, als we merken dat we ergens iets van vinden, een stap terug te doen. Wat maakt dat ik zo snel oordeel? Welk perspectief van de ander zie ik over het hoofd? Waar ben ik bang voor, dat ervoor zorgt dat ik dat perspectief liever niet in ogenschouw neem? Zoals ik zelf in het verhaal dat ik vertelde, een te snel oordeel had, omdat ik bang was dat een ander perspectief, wat niet mijn perspectief was, te veel aandacht zou krijgen.

In het beroemde boek Moby Dick, over een groep mannen die op walvisjacht gaat, doet stuurman Starbuck (ja, die van de koffie) de uitspraak: ‘I will have no man in my boat, who is not afraid of a whale.’ Dat klinkt wat tegenstrijdig, voor een groep walvisjagers. Wat heb je eraan, om bang te zijn voor een walvis, als je er juist op uit bent zo’n walvis te vangen? De strijd te winnen?

Maar die angst is nuttig. Die leert je bescheidenheid. Die voorkomt overmoed en hoogmoed. Om een walvis te vangen, zul je moeten weten wat die walvis drijft, hoe hij leeft, wat zijn kracht is.

Het besef dat je niet bij voorbaat gelijk hebt, en de strijd niet vanzelf gaat winnen, maakt dat je je realiseert dat je je in het perspectief van de ander zult moeten verplaatsen om verder te komen.

Als we het eens willen worden met anderen, zullen we eerst het perspectief van die ander moeten kennen, hun verhaal moeten horen. Dat gaan ze pas vertellen, als zij het gevoel hebben dat wij hun serieus nemen. Dat kunnen we pas, als we ons bewust zijn, van ons te snelle oordeel.

We denken vaak dat we de ander al overtuigd hebben, de walvis gevangen, maar je weet niet wat er onder water nog allemaal gebeurt.

5. De moed te veranderen

“En als er een leven van af zou hangen?”

Dit gaat allemaal niet vanzelf. Bewustzijn van je oordeel, van je angst, en dan ruimte maken voor de verhalen en het perspectief vraagt voortdurende reflectie. Je moet durven te veranderen.

En dat vraagt de vijfde en laatste vorm van moed: de moed om te veranderen.

Die reflectie en het ruimte maken voor anderen lijkt veel extra tijd te kosten, terwijl je al zo onder tijdsdruk staat. Dat was precies mijn ervaring met die raad van toezicht. We moeten nu eenmaal door met de vergadering, de bijeenkomst. Of met het project, het strategisch plan. Maar vroeger of later blijkt er zich een probleem voor te doen, dat nog meer tijd kost.

Ook in het onderwijs hebben we diepgaande reflectie op veel grote vraagstukken veel te lang uitgesteld. Het lerarentekort. De kansenongelijkheid. Diversiteit. Het klimaatprobleem. Ik noemde al die grote problemen daarstraks al. Steeds verzinnen we een lapmiddel en hopen dat iemand anders het voor ons oplost.

Maar anderen gaan het niet voor ons oplossen. We moeten zelf aan de slag. Willen we duurzame oplossingen, dan zullen we zelf anders moeten durven kijken naar wat we met goed onderwijs bedoelen. Het vraagt om een brede bezinning op al die maatschappelijke vragen en verwachtingen, op alle verschillende verhalen die daar leven, en om de dialoog over de antwoorden die we kunnen en willen geven.

De bestuurders en toezichthouders met wie ik werk zeggen vaak tegen me: daar hebben we toch geen tijd voor? Dat is toch veel te ingewikkeld? Ja, het is ingewikkeld. En ja, het gaat in eerste instantie meer tijd kosten. Maar onmogelijk? Wat is onmogelijk?

Er is een anekdote over Steve Jobs, de oprichter van Apple. Eind jaren ’90 ging het slecht met Apple. Om het tij te keren, ontwikkelde hij met een team de iMac, een vrolijk gekleurde computer, misschien herinnert u ze nog. Voor de jongere generatie: het was de eerste computer zonder floppy disk en iedereen dacht dat dat het definitieve failliet van Apple zou betekenen.

Hoe dan ook: Steve Jobs had tijdens de ontwikkelfase een probleem met de opstarttijd van de iMac. Hij ging naar de betreffende ingenieur en vroeg of hij die opstarttijd met 10 seconden kon verkorten. De ingenieur legde uit dat dat niet kon en Steve Jobs luisterde geduldig. Toen vroeg hij: ‘En als er een leven van af zou hangen, hoe lang het duurt voor de computer is opgestart, zou je de opstarttijd dan wel korter kunnen maken?’ De ingenieur dacht even na en zei: ‘Als er levens van af zouden hangen, ja, dan wil ik er nog wel eens naar kijken.’

Een paar weken later kwam hij terug bij Jobs: hij had de opstarttijd niet met 10, maar met 28 seconden korter gemaakt.

En wij? Die in en om het onderwijs werken? Als er levens van af zouden hangen, zouden wij dan wel kunnen veranderen?

Vat moed, heb het lef, heb het hart.

Dank voor het lezen! Ik ben Hartger Wassink en met mijn bureau De Professionele Dialoog beoog ik op alle niveaus in de organisatie het verdiepende en verruimende gesprek te stimuleren, over de kwaliteit van het werk van de organisatie en de mensen die er werken.

Wil je meer weten over mijn benadering ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’? Lees hier meer over de zes principes die er de basis van vormen. Het boek is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel).

Ik ontwikkelde een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Vragen? Reacties? Je kunt met mij en andere lezers in gesprek via het chat-kanaal hier op Substack.