De kwaliteitscommissie en de maatschappelijke opdracht
Welke meerwaarde voor intern toezicht heeft een aparte commissie voor kwaliteit?
Een raad van toezicht of -commissarissen werkt vaak met commissies voor specifieke thema’s of onderdelen van de taak van het intern toezicht. Naast de aloude auditcommissie (voor financiële zaken) en de remuneratiecommissie (voor de werkgeversrol richting het bestuur) is er steeds vaker sprake van een commissie voor inhoudelijk beleid. In het onderwijs krijgt die vaak de naam commissie Onderwijs & Kwaliteit, in de zorg heet het Kwaliteit & Veiligheid, en bij woningcorporaties de commissie Volkshuisvesting. Wat is nu precies de taak van zo’n commissie 'Kwaliteit', en hoe onderscheid je die van de andere commissies? Heeft zo'n commissie meerwaarde, of kun je beter zonder?
Dit blog is een bewerking van een blog dat eerder op mijn website is verschenen.
De maatschappelijke opdracht
De toegenomen aandacht voor de commissie Kwaliteit sluit aan bij de ontwikkeling naar meer waardengericht toezicht, wat ik maatschappelijk verantwoord toezicht noem. Want de belangrijkste ontwikkeling die intern toezicht in maatschappelijke organisaties sinds 10-15 jaar doormaakt, is dat de maatschappelijke omgeving meer verantwoording verwacht van bestuur en toezicht. Onvermijdelijk gaat dat over waarden, reden waarom naar mijn idee waardengericht en maatschappelijk verantwoord nauw met elkaar verbonden zijn.
Dat lijkt misschien een open deur, maar het kan geen kwaad nog eens erbij stil te staan, dat de maatschappelijke opdracht van onderwijs, zorg en wonen niet neutraal, maar waardengeladen is. Er is niet een beste manier om onderwijs, zorg of huisvesting te verzorgen. Dat is afhankelijk van de context, de opvattingen en waarden van de belanghebbenden, en die belanghebbenden verschillen per context, afhankelijk van regio, historie en onderliggende waarden. Aan bestuur en toezicht de complexe en belangrijke taak om die waarden te vertalen in uitgangspunten voor beleid.
Daar komt de ‘inhoudelijke’ oftewel kwaliteitscommissie van het intern toezicht om de hoek kijken. Want die commissie richt zich op het maatschappelijk resultaat van de organisatie. Je kunt het vergelijken met de dubbele focus die intern toezicht in het bedrijfsleven heeft gekregen met de Corporate Governance Code in 2016. Op dat moment werd de oriëntatie op 'langetermijn waardecreatie' toegevoegd aan de aloude focus van het intern toezicht op 'continuïteit van de onderneming'.
Dat onderscheid kun je gebruiken om de focus van de auditcommissie van die van de kwaliteitscommissie te onderscheiden. De auditcommissie richt zich op het voorbereidende werk dat nodig is om een adequate toets te kunnen doen op de continuïteitsvraag. De kwaliteitscommissie richt zich op de voorbereiding van de bespreking (en toetsing!) op de maatschappelijke waardecreatie.
En daar wordt direct ook een heikel punt zichtbaar. Het is namelijk geen uitgemaakte zaak voor veel intern toezichthouders, dat het intern toezicht ook een rol heeft in de dialoog over – laat staan de toetsing van – het maatschappelijk resultaat van de organisatie. Precies dit is de ontwikkeling die gaande is, en precies hierom is het vaak nog een beetje zoeken wat de nieuwe commissie doet.
Toezicht en toetsing
In mijn benadering is die toetsende rol echter het scharnierpunt van het intern toezicht, en die betreft ook de toetsing van het maatschappelijk resultaat van de organisatie. In termen van de vier rollen van intern toezicht (toezichthouder, werkgever, adviseur, verbinder) gaat het om de rol als toezichthouder. Ik noem die vaak de controlerende rol, omdat toezichthouden om het geheel van de vier rollen gaat. Een van die vier rollen is, dat het intern toezicht structureel controleert of het beleid op orde is. Dat klinkt ongezellig, maar het is ontzettend belangrijk. Omdat op basis van die controle de raad van toezicht bepaalt of het bestuur zijn taak adequaat verricht, en dat is de belangrijkste functie die de raad van toezicht heeft.
Het informatie-dilemma
Om die toetsende rol goed te kunnen vervullen, heeft de raad van toezicht informatie nodig. En dan ontstaat al snel een dilemma. Er is namelijk oneindig veel informatie beschikbaar, en de raad van toezicht heeft maar beperkte tijd om die informatie te bekijken. En hier komt de rol van de commissies in beeld. Commissies bieden namelijk de gelegenheid om samen met de bestuurder (en vaak ook met een stafmedewerker) meer de diepte in te gaan op bepaalde inhoudelijke thema’s, zowel in de rol als adviseur, als die van controleur.
Commissies zijn dus de plek waar bestuur en toezicht inhoudelijke thema’s verkennen, met twee doelen. Ten eerste om te bepalen wat van deze thema’s nadere bespreking in de raad van toezicht verdient (in de rol als adviseur). En ten tweede om te bepalen met welk advies over de beoordeling van het beleid een rapportage in de raad van toezicht besproken wordt (in de toetsende rol).
Als de commissie zijn werk goed doet, zal de bespreking in de raad van toezicht beknopter en efficiënter zijn dan voorheen, omdat niet alle details opnieuw besproken te hoeven worden. Hier komt het element van vertrouwen terug: de overige leden van de RvT zullen erop moeten vertrouwen dat hun collega’s in de betreffende commissie de details allemaal wel goed hebben doorgenomen en besproken.
Werken met ijkpunten
Er is een tweede belangrijke hulpmiddel om focus te houden in de enorme hoeveelheid beschikbare informatie. Als je het beleid van de bestuurder wilt beoordelen, dan zul je als intern toezicht helder moeten hebben, op welke criteria je dat beleid beoordeelt. Die criteria (ik noem dat ijkpunten) zul je zoveel mogelijk van te voren helder moeten hebben. Dat helpt in het duidelijk maken welke informatie je van de bestuurder verwacht (namelijk gericht op die criteria). En het helpt in de raad van toezicht om duidelijk te maken met welke ‘bril’ een commissie naar de beschikbare informatie kijkt. Het werken met een toetsingskader van ijkpunten geeft op die manier belangrijke ondersteuning aan de taak en focus van een commissie.
Voor de auditcommissie (of financiële commissie) zijn die ijkpunten meestal wel helder. Daar gaat het meestal om indicatoren met normen die extern worden opgelegd en die vrij objectief kunnen worden vastgesteld. Een vergelijkbare werkwijze kan gebruikt voor de ‘inhoudelijke’ commissie waar het hier over gaat. Dan komt naar voren, dat voor het maatschappelijk resultaat van de organisatie er nauwelijks objectieve normen zijn. Dat maakt een raad van toezicht, of de betreffende commissie, soms aarzelend om iets te vinden van het beleid van de bestuurder.
Maar als de raad van toezicht zich wil ontwikkelen in meer waardegericht (of maatschappelijk verantwoord) toezicht, dan ligt hier de kans om juist een stap te zetten. En ook op het vlak van de maatschappelijke waardecreatie te zoeken naar ijkpunten en bijbehorende normen, uiteraard in dialoog met de bestuurder. En het zijn dan die ijkpunten die de taak van de commissie afbakenen, ten opzichte van de andere commissies (audit en remuneratie).
Een voorbeeld uit het onderwijs
Een voorbeeld, gericht op de onderwijssector. Je kunt naar onderwijskwaliteit kijken vanuit ten eerste de minimumkwaliteit die je afleidt van de criteria van de Onderwijsinspectie. Daar gaat het om referentieniveaus in primair onderwijs, en de doorstroom- en examenresultaten in het voortgezet onderwijs. Deze basiskwaliteit is nodig om uit de problemen te blijven.
Ten tweede, minstens zo belangrijk is het toezicht op het realiseren van wat de Inspectie de ‘eigen ambitie’ van de organisatie noemt, oftewel de ontwikkeling in bredere zin bij leerlingen die je te weeg wilt brengen. Hier gaat het om de waardengeladen doelen van het onderwijs, die sterk samenhangen met je visie op mens en maatschappij van de organisatie. Anders gezegd: dit zijn identiteitsgebonden doelen.
Zoals gezegd, het lastige is, dat het bij financiële zaken gaat om heldere kaders, die kwantificeerbaar zijn. Blijft het bestuur binnen die kaders, dan is het al snel goed en heeft het intern toezicht niet meer zoveel te zeggen. Bij onderwijsinhoud, en zeker bij de ontwikkeling van leerlingen in brede zin, gaat het om zachte doelstellingen. Bovendien niet om kaders, maar om resultaten. Dat is ingewikkelder. Het is makkelijker te praten over wat je niet wilt, dan wat je wel wilt.
Die waardengeladen doelen zijn nogal lastig om hard te maken. Hoe toets je de groei in zelfvertrouwen van leerlingen? Dat is inderdaad lastig. Maar dat is geen reden om dan maar af te zien van rapportage erover. Sterker nog: dan is het juist belangrijk dat daar op het niveau van bestuur en toezicht over gesproken wordt. Omdat daar de lastige, complexe vragen aan de orde moeten komen, over de verantwoording van de organisatie over de maatschappelijke opdracht. Als het geen lastige vraag zou zijn, hoeft het ook niet door bestuur en toezicht besproken te worden. Het afvinken van een setje objectieve indicatoren kunnen teams van professionals zelf ook wel.
Over identiteit en kwaliteit
Dat betekent ook, dat besturen en RvT’s die het moeilijk vinden om over hun identiteit te praten, moeite zullen hebben om deze waardengeladen doelen op een betekenisvolle manier te formuleren. Die identiteitsgebonden doelen zijn namelijk mijns inziens niet iets extra’s dat bovenop de basiskwaliteit komt. De Inspectie lijkt wel dat onderscheid te maken, in de manier waarop zij spreken over basiskwaliteit en eigen ambitie. En ook in een recent rapport van de Onderwijsraad wordt gesuggereerd dat je toezicht op basiskwaliteit (de deugdelijkheidseisen) kunt scheiden van toezicht op de instelling als geheel. Hoe dat onderscheid er precies uit zou zien, maakt de Onderwijsraad helaas niet duidelijker.
Identiteitsgebonden doelen zijn wat mij betreft echter nauw verweven met de basiskwaliteit. Kwaliteit gaat namelijk niet alleen om de vraag of kinderen goed genoeg kunnen lezen en rekenen. Het gaat ook om de vraag waartoe ze moeten kunnen lezen en rekenen. Dat waartoe hangt af, van je mens- en wereldbeeld. Hoe ziet voor jou de ideale maatschappij eruit, waar je de leerlingen op voor wilt bereiden? Vanuit welk mensbeeld wil je zorg verlenen aan mensen die niet zelfstandig kunnen wonen, of cliënten die niet lang meer te leven hebben? Dat soort basale, waardegelaten vragen zijn heel bepalend voor het dagelijks werk van professionals. Ze zijn er volledig mee verweven, en komen niet pas als extraatje als de basishandelingen verricht zijn.
En de remuneratiecommissie dan?
In sommige intern toezicht-organen werd de taak om de voortgang van de resultaten te bespreken overgelaten aan de remuneratiecommissie. Die doet immers het voorwerk om tot een oordeel over de bestuurder te komen? Op zich is dat waar, maar het is belangrijk om het oordeel over het bestuur (als functie) te scheiden van het oordeel over de bestuurder (als persoon). De commissie Kwaliteit (of de raad als geheel, zolang er nog niet zo’n commissie is) gaat over het eerste, de remuneratiecommissie over het tweede. En hoe maak je dan het onderscheid?
Ook hier komen de ijkpunten weer terug. De ijkpunten die met het realiseren van de maatschappelijke resultaten op lange termijn te maken hebben, zijn zoals gezegd onderwerp van gesprek voor de commissie Kwaliteit. De ijkpunten (of andere afspraken) die te maken hebben met het functioneren van de bestuurder als persoon, zijn onderwerp voor de remuneratiecommissie.
In veel gevallen zullen echter die ijkpunten helemaal niet zo in detail ingaan op het functioneren van de bestuurder. Hoe nu? Dit is precies waarmee de rollen van bestuur en toezicht nog beter onderscheiden kunnen worden. Het is namelijk niet de raad van toezicht die jaarlijks een precieze opdracht met SMART-doelen en targets zou moeten geven aan de bestuurder. Bestuurders kunnen heel goed zelf bepalen, wat zij zelf realistisch gezien zouden willen bereiken. Bestuurders schrijven als het ware hun eigen jaarplan. Dat wordt getoetst aan de hand van de ijkpunten voor de algemene beleidsdoelstellingen. Is dit plan een redelijke interpretatie, als tussenstap voor de te bereiken langetermijn doelen? Zijn de voorgestelde activiteiten (ook wat betreft persoonlijke ontwikkeling) daarbij passend?
En aan het eind van het jaar vraagt het intern toezicht eerst de bestuurder zelf om terug te blikken op het jaar. Ik ben daarom ook huiverig voor intern toezichtorganen die zelf een 360-graden feedback afnemen, of met allerlei mensen in de organisatie gaan praten over het functioneren van de bestuurder. Ook die informatie kan de bestuurder het best zelf verzamelen. En natuurlijk openhartig en transparant delen met het intern toezicht. Op grond daarvan kan het intern toezicht nog steeds tot een passend en fair oordeel komen. Als het intern toezicht goed in contact is met interne en externe stakeholders, kan de eigen verantwoording van de bestuurder heel goed op waarde geschat worden.
Zo blijven de rollen en verantwoordelijkheden steeds helder gescheiden: de bestuurder bestuurt, het intern toezicht ziet toe.
Op 27 maart verschijnt mijn nieuwe boek ‘Goed bestuur voor iedereen’. Daarin bespreek ik zes principes voor maatschappelijk verantwoord intern toezicht. Dit blog heeft het meest betrekking op Principe 4: Bestuur en toezicht versterken elkaar in hun wederzijdse rollen. Meer over het boek op mijn website. Het boek is hier te bestellen bij de uitgever.