De zes eigenschappen van effectieve governance
Naar maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht
Op 27 maart 2024 verschijnt mijn nieuwe boek ‘Goed bestuur voor iedereen’. In dat boek bespreek ik zes principes voor goed bestuur en toezicht. Ik noem ze principes, omdat vaste regels of modellen niet werken voor bestuur en toezicht. Vanuit zijn aard moet het samenspel tussen die twee nu eenmaal in de praktijk zelf vormkrijgen.
In die zin is het vergelijkbaar met leiderschap: ook daarvoor zijn geen vaste modellen te geven, al doen de vele duizenden boeken over dat thema steeds weer een poging. (En ook zelf deed ik een duit in het zakje). Maar goed beschouwd is governance natuurlijk een vorm van leiderschap. En zo kwam ik op de associatie met een van de beroemdste managementboeken aller tijden: De 7 eigenschappen van effectief leiderschap, van Stephen Covey. Dus – met een knipoog – zijn hier de zes eigenschappen van effectieve governance, als voorproefje op mijn te verschijnen boek.
1. Bestuur en toezicht vervullen hun taak namens specifieke groepen belanghebbenden
Als het gaat om maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht, moet het gedeelde vertrekpunt voor het intern toezicht in de maatschappelijke omgeving liggen. Dat lijkt logisch: als een organisatie een bepaalde maatschappelijke waarde nastreeft, dan is het de rol van het intern toezicht om periodiek te toetsen in hoeverre die maatschappelijke waarde gerealiseerd wordt. Toch wordt, ondanks al het gepraat over stakeholders, maar zelden concreet invulling gegeven aan deze belangrijke basisvoorwaarde.
Effectieve besturen (inclusief hun intern toezicht) bepalen welke groepen zij als hun maatschappelijk belanghebbenden beschouwen. Die kunnen overigens overlappen met hun formele belanghebbenden (aandeelhouders of leden), en zelfs met hun cliënten. Met die groepen gaan bestuur en toezicht in dialoog over de langetermijn-verwachtingen die zij hebben over de maatschappelijke meerwaarde van de organisatie. Die dialoog is een echt gesprek, met echte mensen. Moeilijker hoeft dat niet te zijn, maar makkelijk is het ook niet. Ik kom erop terug bij eigenschap 5.
2. Het intern toezicht is zowel divers van samenstelling als eenduidig in zijn communicatie
Het intern toezicht moet twee schijnbaar tegengestelde krachten in zich verenigen. In de eerste plaats moet het steeds nagaan of zoveel mogelijk de diversiteit aan perspectieven van alle relevante belanghebbenden in de dialoog betrokken wordt. In de tweede plaats moet het intern toezicht steeds in eenduidigheid een advies of oordeel aan het bestuur geven. Het hanteren van de paradox van diversiteit en eenduidigheid is de sleutel tot goede rolvervulling van het intern toezicht.
Want hoe diverser het intern toezicht, hoe beter het in staat is om wat er speelt en leeft in de maatschappelijke omgeving in het gesprek aan de bestuurstafel te brengen. En hoe minder kans om losgezongen te raken van die omgeving en verkeerde keuzes te maken. Tegelijkertijd zorgt dat voor spanning: die verschillende perspectieven kunnen botsen. Dat is niet erg, dat is het goede ongemak, dat inherent is aan het functioneren van intern toezicht en bestuur. Als er te weinig van dit soort ongemak is, dan is de kans groot dat er te weinig diversiteit in het intern toezicht bestaat.
Om een effectieve rol richting de bestuurder te vervullen, moet het intern toezicht echter eenduidig naar die bestuurder communiceren: een advies, of oordeel, net wat er geagendeerd is. Het intern toezicht heeft alleen in gezamenlijkheid een functie; individuele leden van het intern toezicht hebben geen autoriteit over de bestuurder. Dit gebrek aan eenduidigheid in communicatie is iets dat vaak misgaat. Je zou het de ‘moeder aller problemen’ van het intern toezicht kunnen noemen: een intern toezichtsorgaan dat verdeeld is over zijn werkwijze, de prioriteiten in het toezicht, het oordeel over het beleid — en vervolgens niet in staat is zelf die verdeeldheid op te lossen.
3. Het intern toezicht hanteert specifiek geformuleerde ijkpunten voor zowel resultaten als kaders
Het lijkt voor de hand te liggen, dat maatschappelijke organisaties steeds gericht zijn op wat hun maatschappelijk resultaat is. Maar toch, als je op websites kijkt en in jaarverslagen leest, dan is het soms erg moeilijk te bepalen hoe die maatschappelijke waarde nu precies wordt gedefinieerd en gemonitord.
Dat is natuurlijk ook niet eenvoudig: het gaat doorgaans om ‘resultaten’ die zich niet makkelijk laten meten. Wie bepaalt wanneer de ontwikkeling van leerlingen tot ‘zelfstandige, verantwoordelijke burgers’ geslaagd is? Wanneer is er sprake van afdoende betaalbare sociale huisvesting in een stad of regio? Hoe weten we of cliënten van een zorginstelling voldoende eigen regie hebben, en zelfredzaam zijn?
Dat dit lastige vragen zijn, betekent echter niet dat bestuur en toezicht ze moeten vermijden. Het risico is, dat in de organisatie anders alleen gesproken wordt over alles wat wél meetbaar is. Dat betreft vaak over de randvoorwaarden of kaders om aan dat maatschappelijk resultaat te werken: financiën op orde, kwaliteitszorg, personeelsbeleid, enzovoort. Maar daarmee ontstaat er een vertekend beeld over wat het resultaat van de organisatie is. Al snel lopen doelen en middelen door elkaar in het onderlinge gesprek. Het gesprek is dan onbevredigend, omdat iedereen het gevoel heeft dat de waardevolle kern van waar de organisatie voor staat, in het gesprek gemist wordt.
Dat kan voorkomen worden als toezicht en bestuur hun gezamenlijke verwachtingen over het beoogd maatschappelijk resultaat zo zorgvuldig mogelijk formuleren in expliciete ijkpunten, en deze onderscheiden van de ijkpunten over de kaders waarbinnen dat resultaat bereikt zou moeten worden. Zo kan het gesprek steeds de juiste focus houden.
4. Bestuur en toezicht versterken elkaar in hun wederzijdse rollen
Een sterk bestuur heeft belang bij een sterk intern toezicht. Het bestuur moet ernaar streven dat het intern toezicht zo goed mogelijk geïnformeerd is, zelfs als dat voor het bestuur tot een ongemakkelijk gesprek leidt. Het intern toezicht moet ernaar streven dat het bestuur steeds de ruimte krijgt zelf keuzes te maken, zelfs als dat andere keuzes zouden zijn die de toezichthouders zelf gemaakt zouden hebben. De ijkpunten uit het vorige principe vormen hierbij een belangrijk houvast. Ze bakenen af, wat de ruimte voor de bestuurder is, en op welk moment en op welk criterium het intern toezicht kan interveniëren.
Helaas gaat het op dit vlak ook vaak fout. Als gebrek aan eenduidigheid de ‘moeder aller problemen is’, dan is rolverwarring tussen bestuur en toezicht de ‘vader aller problemen.’ Toezichthouden bij mooi weer is niet zo moeilijk. Maar wat als resultaten lijken tegen te vallen, er klachten van binnen of buiten de organisatie doordringen tot het intern toezicht, of het ziekteverzuim en het verloop aanhoudend hoog blijven? Dan kan de spanning oplopen in de bestuurskamer.
Wanneer en op welke manier kan het intern toezicht interveniëren? Dat vraagstuk kan, als er twijfels zijn, een ongemakkelijk gesprek opleveren, waarbij er in de onderstroom veel gebeurt, dat niet openlijk merkbaar is. Als het uithouden van inhoudelijke tegenstellingen het ‘goede ongemak’ is, dan is het niet bespreekbaar maken van rolverwarring het ‘verkeerde ongemak’.
Het gunnen van ruimte aan de ander (het bestuur om keuzes te maken, het intern toezicht om een oordeel te geven over het beleid) voelt soms tegennatuurlijk. Het intern toezicht wil fouten voorkomen en houdt het bestuur daarom kort. Het bestuur heeft geen zin in een lastig gesprek en informeert het intern toezicht daarom selectief. Dat voorkomt op korte termijn gedoe, maar maakt het gedoe op lange termijn vele malen groter. Bestuur en toezicht moeten in staat zijn, om boven hun individuele belang uit te stijgen en steeds het gezamenlijke belang van de organisatie en haar maatschappelijke waarde voorop te stellen.
5. Maatschappelijke verantwoording is een doorgaande dialoog
Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht, de naam zegt het al, draait uiteindelijk om de maatschappelijke verantwoording die gegeven wordt. Dat is geen abstract gegeven, maar zou moeten bestaan uit een echt gesprek met echte mensen. Het geven van verantwoording moet geen eenrichtingsverkeer zijn, in de vorm van een prachtig vormgegeven jaarverslag, of een flitsende interactieve website. Het gaat om het vragen van feedback, om opnieuw gevoed te worden als bestuur en toezicht.
Dat is geen makkelijke opgave, ik zei het al bij eigenschap 2. Dat komt ten eerste, omdat het vraagt om onder ogen te zien, wat er (nog) niet gelukt is. Dat zijn we niet meer gewend. We willen graag succesverhalen vertellen, en laten de mindere resultaten graag achterwege. Maar mensen (de maatschappelijk belanghebbenden) zijn niet gek. Ze hebben vaak allang door wat er nog niet gelukt is. En willen daar best graag over helpen nadenken, hoe de dingen beter kunnen.
Als ze maar op de goede manier benaderd worden. En dat is het tweede probleem. De maatschappelijk belanghebbenden zijn namelijk decennialang gevormd als ‘klant’ en hebben geleerd bestuurders en toezichthouders te wantrouwen. Zij komen op voor hun individuele rechten. Het vergt geduld en aanhoudende inzet om een open en vruchtbaar gesprek met die belanghebbenden op te zetten, als dat al een tijd niet heeft plaatsgevonden.
Als de dialoog plaatsvindt op basis van de eerder geformuleerde ijkpunten, biedt dat zowel houvast voor bestuur en toezicht, als wekt dat vertrouwen naar de maatschappelijke omgeving. Bestuur en toezicht komen terug op eerdere verwachtingen en geven een eerlijk verhaal over wat wel en niet gelukt is. Daarmee laat je zien dat je systematisch werkt, en dat je betrouwbaar wilt zijn. De dialoog kan ertoe leiden dat ijkpunten opnieuw geformuleerd worden, om beter bij de werkelijkheid aan te sluiten. Zo wordt de cirkel gesloten.
6. Het intern toezicht ontwikkelt en verbetert zich continu en systematisch
Dit is een eigenschap die net iets anders is dan de andere vijf, omdat hij over het intern toezicht zelf gaat. Toch is dat ook van belang.
Intern toezicht heeft zich in de afgelopen halve eeuw ontwikkeld van ooit een erebaantje, via een interessante aanvulling op een carrière naar tegenwoordig een vak dat professioneel ingevuld wordt. Het woord ‘professioneel’ houdt in, dat er bepaalde standaarden gesteld kunnen worden, en dat de beoefenaren zich er steeds van vergewissen dat hun werk oplevert wat ervan verwacht mag worden. Dat is extra belangrijk voor intern toezichthouders. En wel om verschillende redenen.
In de eerste plaats, omdat er niemand meer is, die toezicht houdt op de toezichthouders. Dus moeten zij zichzelf aan de hoogste standaarden van integriteit, transparantie en permanente ontwikkeling houden. In de tweede plaats, omdat de wereld verandert, en daarmee de externe eisen en verwachtingen aan het interne toezicht. De ontwikkelingen gaan snel, wetten en regels volgen elkaar op en het vraagt actieve inzet om deze bij te houden.
In de derde plaats, en misschien wel het meest belangrijk, omdat steeds duidelijker wordt hoe kwetsbaar bestuur en toezicht zijn voor wat ik hier maar even de ‘psychologie van het menselijk tekort’ noem. Groepsdenken, tunnelvisie, de neiging verlies te voorkomen, overmoed, persoonlijke voorkeuren (en antipathieën): het speelt allemaal een rol, ook in de bestuurskamer. Het vraagt systematische aandacht en discipline om op deze valkuilen te reflecteren, en routines in te bouwen om de risico’s ervan zoveel mogelijk te beperken.
Wat is effectief toezicht en bestuur?
Als ik beweer dat bovenstaande zes eigenschappen leiden tot ‘effectieve governance’ of effectief toezicht en bestuur, dan is dat nogal een pretentieuze stelling. Kan ik dat bewijzen? Nee. Ik ga wel mijn best doen de komende jaren. Maar daarbij heb ik wel een probleem. Want wat is eigenlijk effectief, als het gaat om maatschappelijk verantwoord toezicht en bestuur? Maximale aandeelhouderswaarde? Dat is juist het probleem geweest de afgelopen decennia: dat streven staat op gespannen voet met maatschappelijke belangen. En non-profit organisaties zoals scholen, zorginstellingen en woningcorporaties hebben helemaal geen aandeelhouders. Maximaal maatschappelijk rendement dan? Klinkt goed, maar hoe ziet dat eruit? Ik schreef hierboven al, dat dat vaak minder meetbaar is. En bovendien verschilt van organisatie tot organisatie. Dat maakt het lastig tot een objectieve maatstaf te komen.
We kunnen wel een afgeleide maken, namelijk de vraag in hoeverre bestuur en toezicht in staat zijn geweest om de waarden en belangen van de belanghebbenden herkenbaar te maken in het beleid van de organisatie. Als de maatschappelijk belanghebbenden de ervaring hebben, dat de organisatie invulling geeft aan de maatschappelijke behoefte die zij als collectief ervaren, dan doen bestuur en toezicht het goed. Maar bedenk: tevreden belanghebbenden zijn niet hetzelfde als tevreden klanten. Het kan lastig zijn dat onderscheid te maken, niet in het minst voor de belanghebbenden zelf.
Daarom denk ik, dat de vraag naar effectief bestuur en toezicht vooral bij bestuurders en toezichthouders zelf gezocht moet worden. In hoeverre ervaren zij voldoening in hun werk? Hebben ze de indruk dat ze de goede gesprekken voeren, over de juiste thema’s? Zien zij dat medewerkers de ruimte krijgen om het goede te doen? Dat de organisatie floreert in haar omgeving? Zijn zij tevreden over hun eigen, dienstbare rol daarbij?
Meer dan iedere andere rol in de organisatie gaan bestuur en toezicht over dienend leiderschap, en intern toezicht misschien wel het allermeest. Zo’n dienende rol verdraagt zich slecht met het openlijk opeisen van succes. Dat is de paradox van effectief bestuur en toezicht: hoe beter zij hun werk doen, hoe minder dat het opvalt.