Intern toezicht als dienend leiderschap

Waarom zou je systematisch en verantwoord willen werken, als het nu allemaal goed gaat?

“If a better society is to be built, one that is more just and more loving, one that provides greater creative opportunity for its people, then the most open course is to raise the capacity to serve of existing institutions.”

Robert K. Greenleaf

Morgen, op 27 maart, komt mijn nieuwe boek uit, Goed bestuur voor iedereen. Daar wil ik een beetje reclame voor maken en dat doe ik de komende tijd aan de hand van de vier motto's die ik gekozen heb voor het boek. Die motto's illustreren elk een aspect van mijn beweegredenen om dit boek te schrijven.

Het eerste motto is een uitspraak van Robert K. Greenleaf, de grondlegger van het concept servant-leadership. Mét tussenstreepje inderdaad, omdat Greenleaf daarmee wilde uitdrukken, dat goede leiders eerst willen dienen en dan pas leiden. Dat is een ander slag mensen, dan degenen die eerst willen leiden en dan pas dienen (of aan dat dienen misschien zelfs nooit denken).

Ik denk dat intern toezichthouders bij uitstek dienende leiders moeten zijn. Ligt dat niet voor de hand? Toch minder dan je zou denken. En dat heeft vooral met de gangbare cultuur van het intern toezicht te maken. Die is er vooral een van strategisch opereren en ‘superbesturen’. Met de beste intenties, dat moet ik er direct bij zeggen, maar toch. Zie het succes van Marilieke Engbers' boek Onder commissarissen. Daarin wordt een fictieve raad van commissarissen beschreven, waarin de leden ieder voor zich strategisch opereren en er van effectief gezamenlijk handelen als orgaan nauwelijks sprake is. Helaas herkennen maar al te veel toezichthouders zich in dit beeld. Niet dat er zich nu steeds grote debacles voordoen, maar dat het intern toezicht lang niet altijd een zichtbare meerwaarde heeft, dat idee leeft breed – ook onder toezichthouders zelf.

Vandaar dat een van mijn drijfveren is, om dat intern toezicht een niveau hoger te brengen, of in de woorden van Greenleaf 'to raise the capacity to serve of existing institutions'.

Een betere samenleving

Wat heeft dat dienen er dan mee te maken? Ben je wel een leider, als intern toezichthouder? En als dat zo is, is 'dienend leiderschap' dat niet een beetje soft, misschien zelfs wat hypocriet? Je moet toch ook als intern toezichthouder soms pal kunnen staan, ferm tegenspraak kunnen bieden aan bestuurders wanneer dat nodig is? Zeker waar. Maar de vraag is hoe je dat doet, vanuit welke intentie.

Een eerste intentie wordt zichtbaar in de eerste woorden in dit motto van Greenleaf: ‘If a better society is to be built…’. Het moet je te doen zijn om een betere samenleving. Die moet vooropstaan. Zelfs als dat betekent dat je met je eigen belang even een stapje terug moet doen. Dat lijkt in maatschappelijke organisaties vanzelfsprekend. Maar daar zie ik ook toezichthouders vanuit hun eigen belang redeneren: status, macht, geld, het onderdeel zijn van een fijn netwerk en daar niet uit willen vallen. Toegegeven, het is van een andere orde dan activistische aandeelhouders die een plek opeisen in de raad van commissarissen van een multinational om beleid af te dwingen dat vooral hun eigen portemonnee spekt. Maar het onderliggende idee is hetzelfde: zie je jezelf als onderdeel van een groter geheel waar je een bijdrage aan wilt leveren? Of gaat het je er toch vooral om wat dat grotere geheel voor jou kan betekenen?

Een tweede intentie heeft te maken met het dienen van het intern toezichtorgaan. Dat orgaan (dat meestal raad van toezicht of -commissarissen heet) heeft alleen als geheel een functie. Ieder lid voor zich heeft geen macht of autoriteit. Alleen het orgaan als geheel kan invloed uitoefenen op het (uitvoerend) bestuur. Dat betekent dat je daar niet in zit voor je eigen glorie of gelijk. Het je bent dienstbaar aan de groep waarvan je deel uitmaakt en hebt verantwoordelijkheid voor het functioneren van de groep als geheel.

Dat betekent dat je je moet realiseren, dat je nog zo slim kunt zijn als intern toezichthouder, nog zo ervaren, deskundig en zo'n breed netwerk hebben en noem al je kwaliteiten maar op; als je niet bereid bent zorgvuldig te werken en je in dienst van de groep te stellen, is het allemaal niets waard. Sterker: dan werkt het averechts.

Het ‘arena-model’ van intern toezicht

Ik zie te veel toezichthouders die juist die vrijheid zoeken. Die het willen doen op hun manier. Willen kunnen zeggen wat ze denken op het moment dat het hun uitkomt, of zich op zo'n moment juist strategisch afzijdig houden. Ze realiseren zich niet wat dat betekent voor de kwaliteit van het toezicht, de relatie met de bestuurder en de langetermijn gevolgen voor de organisatie. Ze doen het met de beste intenties: ze zien een probleem en willen daar met al hun kwaliteiten en ervaring zo snel mogelijk een oplossing voor bieden. Ze snappen wel dat ze zelf niet de bestuurder zijn, maar zijn daar niet altijd consequent in. ‘Adaptief toezicht’, ‘soms moet je even dichterbij komen’, zijn dan de zinnen die gebruikt worden.

En ook: toezicht is complex, je moet vooral vertrouwen op je gevoel en je ervaring. Je moet de ‘business’ kennen, en weten wat het is om te besturen. Verder moet je niet teveel een systeem hanteren, dat werkt allemaal toch niet. Met veel jargon, doorspekt met Engelse termen, houden ze alles zo lang mogelijk in het midden om op het moment dat het hun uitkomt pas positie in te nemen. Of zelfs dan niet. Dan vangt meestal de bestuurder alle kritiek en problemen op en blijft het intern toezicht zich hullen in vaagheid.

In een andere, meer offensieve variant zijn toezichthouders, ook al weer met behulp van een boel jargon, vooral bezig hun kennis en kunde te etaleren. Bezig de wedstrijd te winnen, van hun collega’s en het bestuur. Maar intern toezicht is geen wedstrijd. En dan nog. Zo'n ‘arena-model’ van intern toezicht leidt tot maar al te vaak tot onvoorspelbaar toezicht, afzijdig toezicht, overmatig bemoeizuchtig toezicht, kortom disfunctioneel intern toezicht. Ik noemde al het boek van Marilieke Engbers als voorbeeld.

Je kunt het ook van de andere kant benaderen. Er zijn veel voorbeelden van complexe systemen waarin mensen vanuit diverse disciplines samenwerken met beperkte kennis, veel onvoorspelbaarheid en hoge afbreukrisico's. Maar juist dan wordt er veel aandacht besteed aan heldere rollen, goede voorbereiding, grondige en voortdurende training, systematische evaluatie en transparante verantwoording. Ik denk aan complexe medische zorg, topsport-teams, de luchtvaart, militaire operaties, en niet te vergeten de luchtvaart. De veiligheid van vliegen is te danken aan verregaande standaardisatie, stelselmatige training en evaluatie, routinematige checks en grondig onderzoek en verantwoording als het toch eens mis is gegaan. Ieder voor zich kost dat luchtvaartmaatschappijen enorm veel geld. In gezamenlijkheid profiteert echter iedereen van die systematische benadering.

Waarom zou dan een selecte groep mensen van 5 tot 7 mensen, die de verantwoordelijkheid hebben over budgetten van tientallen, soms honderden miljoenen euro's, het werk en het leven van honderden, soms duizenden medewerkers, hun werk dan wel kunnen doen op basis van slechts intuïtie en praktijkervaring? Waarbij ieder intern toezichtorgaan er zo z'n eigen aanpak op nahoudt? Mogen we van hun misschien ook verwachten dat ze een systematische aanpak gebruiken, zich laten scholen en coachen, stelselmatig evalueren en zich verantwoorden? Ook als dat tot lastige gesprekken zou leiden?

Systematisch intern toezicht

Intern toezicht dat systematisch werkt, vanuit een samenhangende visie en zorgvuldig geformuleerde verwachtingen over de resultaten en effecten van het beleid van het bestuur, waarover een structurele dialoog plaatsvindt met specifieke groepen belanghebbenden uit de maatschappelijke omgeving van de organisatie, kan een grote meerwaarde hebben. Niet alleen voor de organisatie, maar vooral voor de maatschappelijke context waarin die organisatie zich bevindt.

Zo’n intern toezichtorgaan is in staat om pro-actief relevante ontwikkelingen te bespreken met het bestuur. Daarover verwachtingen te formuleren, geïnformeerd door een dialoog met betrokkenen. Vervolgens de bestuurder en de professionals de ruimte te laten, om op een afgesproken moment met de juiste focus te evalueren of de beoogde resultaten behaald zijn, en aan de afgesproken randvoorwaarden voldaan is.

Zo’n intern toezichtorgaan functioneert als een krachtig geheel, niet als losse individuen. Dat kan alleen als alle leden van dat intern toezichtorgaan zich verantwoordelijk voelen voor het aanhouden van die systematiek. En niet plotseling tijdens het spel van spelregels willen veranderen. Dat vraagt meer inderdaad, en waarom zou je dat doen, als het nu allemaal goed gaat? Nou, omdat het nog beter kan, niet zozeer voor jezelf, maar vooral voor de maatschappij en de mensen namens wie jullie deze rol vervullen.

Vandaar. Willen we samen een betere samenleving bouwen, een samenleving waarin alle mensen beter tot hun recht komen, dan is de meest geëigende weg om de instituties waar die samenleving uit bestaat, meer dienstbaar te maken aan het gezamenlijke, hogere ideaal. Dat is mogelijk, daarvan ben ik overtuigd. Sterker, ik ervaar dat dagelijks in de organisaties die al begonnen zijn.

Dit was een voorproefje van de inhoud van mijn boek ‘Goed bestuur voor iedereen’. Meer informatie over het boek op mijn website. Bestellen kan hier (via Managementboek.nl), of hier (rechtstreek via de uitgever), of bestel bij je lokale boekhandel, zoals Roelants in Nijmegen.