Waarom we wel onze auto repareren, maar niet ons bestuur en toezicht

Over de noodzaak van systeemtaal in intern toezicht

“You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.”

Richard Buckminster Fuller

Dit is het vierde citaat dat ik als motto voor mijn boek gebruik. Het is een van mijn lievelingscitaten, omdat het een constructieve benadering geeft van vernieuwing en tegelijk de noodzaak daarvan niet ter discussie stelt.

Mijn boek beoogt een aanpak te geven voor bestuur en toezicht, die de maatschappelijke verantwoordelijkheid als uitgangspunt en doel heeft. Is dat nieuw? Ja en nee. Nee, het is niet nieuw, want maatschappelijke verantwoording staat overal hoog op de agenda. Ja, het is wel nieuw, want in concrete zin gebeurt er toch helaas maar weinig. Anders zou die maatschappij niet steeds zoveel vragen over het bestuur en toezicht van maatschappelijke organisaties stellen.

Systeemwereld

Wat is dan het nieuwe dat ik aanreik? Hier moet ik even waarschuwen, want nu volgt er wat jargon. Het nieuwe dat ik aanreik, is ten eerste dat ik het werken met een toezichtkader met ijkpunten als absolute noodzaak zie. Ten tweede dat dit afgeleid moet zijn van de voortdurende reflectie van bestuur en toezicht op wie de belangrijkste maatschappelijk belanghebbenden zijn. Ten derde dat het intern toezicht aanspreekbaar moet zijn op een eenduidige visie op zijn taak.

Nu ben ik misschien wat mensen kwijtgeraakt, want dit is taal uit de systeemwereld. Als ik ergens ontevreden over ben in mijn boek, is dat ik die taal niet heb kunnen vermijden. Ondanks dat ik wel mijn best heb gedaan zoveel mogelijk Engels te vermijden.

Maar systemen zijn tot op zekere hoogte onvermijdelijk. We willen allemaal liever niet weten hoe ons verwarmingssysteem werkt, maar als de verwarming kapot is, zijn we dolblij dat er iemand komt, die wel de systeemtaal van de verwarming spreekt. Idem met onze auto of onze laptop zodra die kuren vertonen.

Systeemtaal van intern toezicht

Misschien is de belangrijkste vernieuwing wel, dat ik vind dat toezichthouders tot op zekere hoogte de systeemtaal van intern toezicht moeten leren spreken. Niet als doel op zich, maar om te weten hoe ze hun gezamenlijke toezicht kunnen bijsturen, als dat toezicht kuren vertoont. Zeker niet om vinkjes te zetten, maar vooral om te weten hoe je in de eeuwige beperking van de tijd steeds goed houvast vindt om de juiste prioriteiten te stellen, de juiste vragen te stellen, op het goede moment een oordeel te geven op basis van de juiste criteria.

De systeemtaal om die afwegingen te maken, ontbreekt nu nog. Veel intern toezichtorganen vervullen hun taak als losse taken: stukje toezicht, stukje dialoog, stukje stakeholdercontact, stukje werkgeversrol. En als de buitenwereld dan vraagt: hoe houden jullie eigenlijk toezicht, dan komt daar maar zelden een eenduidig antwoord op. Omdat de logica ontbreekt. Ook in de opleidingen en literatuur die ik gelezen heb, mis ik de onderliggende logica, de manier waarop al die rollen en functies van intern toezicht verbonden zijn.

Daarmee wil ik niemand wat verwijten. Intern toezicht is nog steeds een relatief jonge discipline, afgeleid van de bestuurlijke rol, die weer ingebed is in bredere literatuur en theorie over management en organisatie, die in zichzelf weer put uit diverse domeinen. Er zijn juridische, sociaal-psychologische, economische, bestuurskundige en sociologische analyses te maken. Theorievorming gericht op intern toezicht is schaars, empirisch onderzoek nog schaarser.

Uitvoeringsinstanties?

Als er al een onderliggend raamwerk zichtbaar is, dan is dat toch vooral het neoliberale, economische model. Hoe kunnen toezichthouders ervoor zorgen dat de organisatie zo efficiënt mogelijk de gewenste resultaten genereert, zodat de klanten (cliënten, patiënten, studenten) zo veel mogelijk profijt hebben tegen zo laag mogelijke maatschappelijke investeringen? Wat de gewenste resultaten zijn, bepaalt voor een groot deel de overheid via extern toezicht en financieringsstromen. Als we niet uitkijken, worden scholen, ziekenhuizen en woningcorporaties niet meer dan uitvoeringsinstanties van overheidsbeleid. Zie voor een treffende analyse het essay van Marlies Honingh in deze bundel.

Als je die ontwikkeling niet problematisch vind, dan is het boek waarschijnlijk niets voor jou. Maar als je ergens het idee hebt, dat maatschappelijke organisaties ook nog een eigen-waarde hebben, die beschermd en uitgedragen zou moeten worden, dan probeer ik je met het boek aanknopingspunten te geven.

Daarvoor zet ik naast het gangbare, onderliggende model van effectiviteit en efficiëntie, een alternatief model. Niet om ertegen in te gaan, maar om het overbodig te maken, indachtig het citaat van Buckminster Fuller aan het begin van dit blog.

Maatschappelijke waarde

Dat alternatieve model dat ik probeer te bouwen, gaat over maatschappelijke waarde, het belangrijke en soms ongemakkelijke gesprek daarover, de cyclische dialoog die nooit een einde heeft, maar wel tot steeds meer gedeelde betekenis en verbinding leidt. De maatschappelijke organisatie is niet alleen een effectief instrument om in praktische zin resultaten te bereiken, maar ook als institutie een klein maar onmisbaar deel van het weefsel van onze maatschappij. Omdat mensen erin samen komen, om steeds het gesprek te voeren over hun hoogstaande idealen en de weerbarstige praktijk waarin ze die proberen te verwezenlijken. Dat samen streven naar een betere wereld is doel in zichzelf. En omdat dat zo belangrijk en wezenlijk is, kun je dat maar beter systematisch aanpakken.

Dit was het laatste voorproefje van de inhoud van mijn boek ‘Goed bestuur voor iedereen’. Eerdere blogs hierover vind je hier (over een citaat van Robert Greenleaf), hier (een citaat van Martin Luther King) en tot slot hier (naar aanleiding van citaten over Machiavelli).

Meer informatie over het boek op mijn website. Bestellen kan hier (via Managementboek.nl), of hier (rechtstreeks via uitgever Kloosterhof), of bestel bij je lokale boekhandel, zoals Roelants in Nijmegen.